Har jobcentrene spillet fallit?

Velfærdssamfundet skal opbygge fællesskaber, der kan fungere som social lim – for vi har ikke råd til at videreføre velfærdsstaten, som den er nu, mener den britiske forsker og entreprenør Hilary Cottam.

Den sociale entreprenør Hilary Cottam gav både det britiske og det danske ledighedssystem en opsang, da hun fremlagde sine tanker om velfærdssamfundets behandling af arbejdsløse og fattige. En vigtig pointe er, at 75 % af dem, vi kalder fattige i Storbritannien, faktisk har et arbejde: De er lavtlønnede og har måske flere jobs. ”Velfærdssamfundets idé bygger på, at bare vi har et arbejde, så har vi det ”okay”. Så hvis du er arbejdsløs, vil nogle i systemet hjælpe dig med at finde et arbejde,” sagde hun og fortsatte: ”Det engelske jobcentersystem er organiseret på nøjagtig samme måde som for 40 år siden – og 2/3 vender tilbage indenfor kort tid – det er vel ikke ligefrem en succes?”

Hilary Cottam er ophavsmand til begrebet ”relationel velfærd” – et begreb, der er blevet brugt som omdrejningspunkt for Joint Actions konferencer, heriblandt den seneste i juni 2017: ”Rethink Welfare”.[1]  Hendes projekter er bl.a. kendt for at lade borgeren selv udvælge sine behandlere eller medarbejdere for at fremme ideen om at tage ansvar for egen tilværelse.

Skift i arbejdsmarkedet

Ligesom det øvrige velfærdssystem er ved at sande til i specialiseringer, sker det samme indenfor jobcentersystemet, der ikke kan finde andet svar på udfordringerne på arbejdsmarkedet end flere spørgeskemaer, formularer og regler, der lever side om side uden koordinering eller logik for den enkelte ledige, mener hun. Det vil sige, at vi prøver ”at sætte medarbejdere” på enkeltgrupper: unge, der mangler uddannelse, handicappede der har specielle krav, jobskifterne der ikke rigtig får fodfæste og så videre. Resultatet bliver et utroligt kompliceret, dyrt og uigennemskueligt system.

”Som vi viste i går med det danske eksempel fra Roskilde (link: http://www.nextworks.dk/nextworks-for-unge.html), skal vi finde vendepunkter, så velfærdssamfundet kan udvikle sig og overleve i en anden, bedre og billigere version,” fortalte Hilary Cottam. ”Lad os vende tilbage til den vision der hedder: hvad er det gode liv for den enkelte borger, for sandheden er jo, at fremover er der ikke noget, der hedder ”et job for livet” – vi vil i gennemsnit have 8 jobs i løbet af vores karriere, så mange flere mennesker vil fremover opleve at skifte job, være ledige, uddanne sig på ny eller måtte skaffe sin andre kvalifikationer”.
Hilary Cottams procesbureau havde bl.a. fået opbakning fra en bydel i London til et projekt ved navn BACKR, hvor langtidsledige og andre brugere af jobcentersystemet kunne komme med til en ny start. (læs mere på : http://www.participle.net/employability)

”Arbejdsløshed ses som et økonomisk problem, men vi ved meget lidt om de socio-kulturelle konsekvenser af ledighed, så det ville vi gerne undersøge bl.a. gennem spørgeskemaer til de mennesker, der meldte sig til vores projekt. Derfor gik projektet i London ud på at give magten tilbage til de ledige f.eks. med en demonstration, hvor vi lavede skilte med teksten ” Jobcentret virker ikke – jeg tager selv kontrollen”. Projektet opsøgte arbejdspladser gennem små virksomheder og personlige kontakter frem for at bruge energi på annoncerede stillinger. Som ledig bliver dit netværk langsomt mindre og mindre, så det gælder om at opbygge et nyt på andre måder, var et af BACKRs pointer.

Spar penge på bedre indsatser

BACKR blev et fællesskab for jobsøgende, hvor både unge og gamle deltog frivilligt og lærte af hinanden.  Flertallet gjorde fremskridt i deres jobsøgning, og projektet blev prissat til at koste 20 procent af de eksisterende tilbud på jobcentrene. Projektet er evalueret af konsulenthuset PwC: . Og ligesom andre af Hilary Cottams projekter har vist, er en af konklusionerne, at netværksopbygning og personlige relationer nytter. Dilemmaet er, at du som fagprofessionel ikke bare kan give slip, men alligevel skal du tillade, at de deltagende borgere selv får mulighed for at tage styringen, så du som fagperson ikke overtager jobsøgningen.

”Vær ved deres side, men gør ikke arbejdet for dem! Du skal turde mærke, hvad der er det rigtige,” sagde Hilary Cottam blandt andet.

Denne artikel er en journalistisk bearbejdning af Cottams oplæg på andendagen af velfærdskonferencen ”Rethink Welfare”, afholdt i Aarhus juni 2017. Teksten er skrevet af Hanne Bros, der er journalist og proceskonsulent.

Du kan læse mere om projekterne i England her: http://www.participle.net/our-vision

Du kan læse mere om projektet i Roskilde 

 

Foto af Hillary Cottam er venligst udlånt af Janne Hjort

Da rebellen blev medlem af fjernsynet

Omdrejningspunktet i Ole Sørensens key-note til velfærdskonferencen, ”Rethink Welfare 2017”, er hvad der skete, da han ”blev medlem af fjernsynet.” Her sigter han til, at et tv-hold fulgte ham som leder og medarbejder på det psykiatriske bosted Hjørnet på Langeland, over flere år. Udsendelserne blev vist i 2016, og du kan se, hvordan DR lancerede udsendelserne her: http://www.dr.dk/presse/rebellen-fra-langeland-ny-serie-paa-dr1

”Rebellen” nyder åbenlyst opmærksomheden og beundringen fra mange af ”Rethink Welfares” konferencedeltagere, der selv arbejder med mennesker og dokumentation. ”Jeg har ikke nogen dokumentation for succes – og jeg er heller ikke en belæst person – jeg har læst Jo Nesbøs samlede værker. Men efter jeg blev medlem af fjernsynet sidste år, tror folk, at jeg ved alt muligt,” fortæller Ole Sørensen og fortsætter: ”Men det gør heller ikke noget – for bare jeg kan profilere de psykisk syge, så de kan få et bedre liv, så er det i orden for mig.”
”Rebellen fra Langeland? – det er sjovt, at jeg bliver kaldt al den slags ting, når jeg insisterer på at behandle folk ordentligt.”

Ole Sørensens key-note bliver en skønsom blanding af praksiserfaringer, cases og politiske statements, krydret med historier fra hans lange arbejdsliv, som fjernsynet også uventet fik indflydelse på. Socialtilsyn Syd var ikke tilfreds med hans måde at håndtere hverken dokumentation, ledelsesrolle eller terapeutiske metoder på. Ole skrev bl.a. ”ASF” – Almindelig Sund Fornuft – ind som en metode, der var i brug i socialpsykiatrien på Langeland. Desuden indlogerede han borgere i telte, når der ikke var plads andre steder. For Ole Sørensen handler det om værdighed og respekt for de svage borgere, der godt kan være med til at bestemme selv. Han er derfor heller ikke meget for ”det nye sort” – risikovurdering – selvom han ved, at det bringer ham på kant med fagforeninger og lovgivning. ”Hvordan skal jeg lave relationsarbejde, når jeg skal risikovurdere folk først? Jeg risikovurderer jo hele tiden i hverdagen, men en fast procedure for risikovurdering skaber angst hos personalet,” lyder Ole Sørensens kontante udmelding.

”Når jeg kan mærke den sataniske lyst til at have magt, så ringer jeg til den vognmand, jeg har kørt for mange gange før,” fortæller Ole Sørensen. Så tager han en lastbiltur med en bred last af reservedele til vindmøller. En bred last, der kan skabe kø på vejene – og hvor det er ham, der bestemmer, hvornår bilisterne kan slippe forbi: ”Dét er fedt! Og det er ligesom en forløsning … så kan jeg vende tilbage til arbejdet igen.”

Mentoren – den frelsende engel?

Dagbladet Information har hen over sommeren haft en artikelserie om mentorrollen.

Den er faldet sammen med, at jeg er begyndt at være udekørende mentor for KC Kurser – et firma i Nordsjælland, der lader sig hyre af kommunerne til at mentorere på borgere, der skal i arbejde el.lign.

Det udegående arbejde har været et vendepunkt for min egen karriere, men mere interessant er det jo, “om det virker”. Det er også udgangspunktet for artiklerne i Information, der bl.a. sætter spørgsmålstegn om kommunerne har styr på dokumentation og virkningen.

Se f.eks. denne leder:

 

 

Lær at stille spørgsmål (og lyt til svarene)

Kender du en pragademic?

Det gør du sikkert: det er sådan én, der har en akademisk uddannelse men alligevel er pragmatisk. På engelsk bliver det til sådan en herlig sammentrækning af ordene pragmatiker og akademiker: pragademic.

Tanken bag ordet kan være denne: Måske er det ikke teorien, der er det vigtigste, men brugbarheden af en sådan? Holder den til et virkelighedstjek? Ofte ses pragademikerne på business-schools og som undervisere på diplomuddannelser, fordi de besidder nogle kvaliteter: Koblingen mellem den akademiske forskning og den praktiske forretningsverden.

En af dem mødte jeg for nylig til en masterclass om coaching. Fra Henley Business School i London arriverede Peter Hawkins, professor, ph.D. Ud over at have skrevet tre titler indtil nu om coaching i organisationer, fortæller han også, at han rejser Europa og Rusland tyndt for at rådgive virksomhedsledelser. Alle, der leder eller er ansat i en virksomhed, står i et dilemma: Vi bliver flere og flere kunder, der ved mere og mere, samtidig med at vi kræver mere af den service eller det produkt, vi skal købe. Til gengæld skal det koste mindre – uanset om vi taler om serviceydelser eller forbrug af nyheder, printere eller TV-forbindelser.

Jeg skal ikke kunne sige, om coaching er løsningen på alverdens udfordringer, men det er i hvert fald en god måde at lære at stille de tankevækkende spørgsmål inde i organisationen på. Deltagerne på masterclass fik bl.a. denne øvelse, hvor Hawkins taler om ”the lived brand”. Hvordan vil virksomheden gerne se sig selv, og hvordan ser det ud i forhold til den virkelighed, der er i virksomheden lige nu?

Prøv den selv på dig og din ledelse:

1. Hvis du skal se på det image, som du gerne vil have din virksomhed skal udstråle om to år, så er det:

(skriv tre stikord)

 

 

2. Hvad vil personalet sige om ledelseskulturen i din organisation i dag, set i forhold til ovenstående tre visioner?

(skriv tre stikord)

 

 

Ordet workshop

Inden for den seneste uge har jeg haft to pudsige oplevelser med workshops – et ord, vi har fra engelsk: Værksted.

Personligt forventer jeg, at jeg bliver inddraget i foredraget eller undervisningen på en eller anden måde, hvis jeg har tilmeldt mig en workshop. Og i sidste uge havde jeg netop tilmeldt mig en workshop på Iværksættermessen i forventning om at blive personligt udfordret på overskriften: Motivation. Men ak, én gang på en time blev vi bedt om at vende os mod sidemanden og med vores kropssprog give udtryk for, hvordan vi så ud som henholdsvis motiverede og umotiverede personer – resten af showet var en powerpoint-præsentation. Underholdende nok, men slet ikke det jeg havde troet.

I samme uge var jeg til et seminar om stress, hvor en af deltagerne allerede gøs ved første runde: “Åh nej, det er forhåbentlig ikke en workshop, jeg har meldt mig til,” spurgte hun med rædsel i stemmen oplægsholderen. Han var smart og parere med et svar om, at vi vist alle lægger noget forskelligt i netop dette ord. Men for mig at se, så VAR seminaret faktisk en workshop: vi sad i en cirkel, vi skulle samtale to og to, i trio, skifte pladser, stå op, smide skoene og lave fysiske øvelser. Skønt! syntes jeg – og det tror jeg faktisk også den skeptiske mødedeltager endte med at mene. Aftenen var en god oplevelse, men jeg undrer mig over, hvorfor arrangementet var blevet solgt som et seminar.

Det er tydeligt, at vi stiller forskellige forventninger til glosen workshop – og hvad en sådan seance indeholder.

Mentorens tidsforbrug

Folk kan nøle med at melde sig som mentor, fordi de er i tvivl om, hvor meget tid, det tager. Og det er faktisk heller ikke altid let at svare på, så den første samtale mellem mentor og mentee er absolut den vigtigste. Her skal I fastlægge, hvor ofte I vil mødes, og hvad formålet med jeres mentorrelation skal være. Nogle virksomhedsprojekter kører med faste halv- eller helårscyklusser, men jeg synes ofte, at jeg hører om, at parret selv finder ud af, hvor længe forholdet kan bære. Får man fastsat et klart mål, er det jo kun et spørgsmål om, hvornår mentee får kapacitet eller mulighed for at opfylde sit mål.

Er du mere nysgerrig på mentorrollen, har min kollega, proceskonsulent Lars Holmboe, netop udgivet en bog om mentoring, hvorfra nedenstående citat stammer:

Hvor længe skal man have en mentor? Man mødes jævnligt med sin mentor. I starten ofte, senere efter behov. Det kommer an på, om der er tale om et kort eller langt mentor-forløb. Et mentor-forløb varer fra fem uger til tre år. Det er forskelligt, hvor meget der skal til for at skabe de forandringer, man gerne vil have. Ting tager tid. Forandringen sker, når de nye muligheder kommer inden for rækkevidde, og når hovedpersonen er parat og selv vil have det. Forandringen sker, fordi hovedpersonen overvinder barrierer og modstand. Og det sker lidt ad gangen, et skridt ad gangen, nogle gange går man billedlig talt med mentor i hånden. Mentor er med i forandringen, så længe hovedpersonen har brug for det. Sommetider er det nok, at forandringen bare er kommet godt i gang.

Du kan downloade bogen på Lars Holmboes blog eller fra min side under menupunktet ”Værd at dele”. Selvom udgivelsen fokuserer på såkaldt svage grupper, der har brug for mentorer, så er tips og tricks til mentorerne generelle, universelle og absolut brugbare for enhver i mentorrollen.

Systemisk hvad-for-noget?

”Jeg er systemisk proceskonsulent” siger jeg glad og fornøjet til dem, der spørger hvad jeg laver.

Systemisk hvad-for-noget er ofte et spørgsmål , jeg får retur, så hvad dækker det egentlig over? Ordet systemisk.

Så er det jo rart at falde over nogle andre proceskonsulenter såsom Ilosi, der har hovedkvarter oppe i Aalborg. De har formuleret det meget godt i deres arbejdsgrundlag, som ligger på deres hjemmeside:

Det systemiske perspektiv er en fælles retning der sammenfatter forskning fra biologi, psykologi og sociologi. Det centrale i dette perspektiv er erkendelsen af, at fænomener ikke eksisterer i sig selv, men altid er til stede i en sammenhæng, som påvirker dem. I arbejdet med ledelse & organisationsudvikling betyder det, at konsulenten aldrig ser på enkeltpersoner eller problemer løsrevet fra den organisatoriske kontekst, de befinder sig i. ”

Under min uddannelse til proceskonsulent hos Go Proces var det især en meget stor erkendelse for mig, at det ikke er muligt at løse et problem ved bare at skifte ”den problematiske medarbejder” ud. Jeg har i hvert fald tit tænkt den kætterske tanke som fastansat, at hvis bare den- og-den-person holdt op, SÅ ville alting blive meget bedre. Men systemisk tænkning ser altså mere på helheden og hvilken sammenhæng, du indgår i. Tænk på det næste gang du møder afdelingens brokkerøv: Hvad kan der ligge bag, at xx altid er så sur? Hvad er det mon han eller hun gerne vil fortælle?